RATIOS DE GESTIÓN O INDICADORES CLAVE (KPI, KEY PERFORMANCE INDICATOR) SON HERRAMIENTAS DE GRAN UTILIDAD PARA MEDIR MEJOR Y, CON ELLO, GESTIONAR MEJOR NUESTROS NEGOCIOS. LOS FUNDAMENTALES EN EL SECTOR DE LA POSVENTA RADICAN EN LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA, Y SON EL PRIMER PASO PARA APROVECHAR AL MÁXIMO DICHOS RECURSOS. RESULTA INTERESANTE CONOCER CÓMO ESTOS NÚMEROS PUEDEN TRADUCIRSE EN MÁS EFICIENCIA E INGRESOS.
Disponer de demasiada información a veces puede convertirse en un problema. Y es que no siempre medir más es sinónimo de gestionar mejor. Trabajar con ratios no es una fórmula única y válida para todos. Talleres diferentes precisan indicadores diferentes, en función de sus mercados y modelos de negocio.
En la gestión del día a día, tenemos que poner el foco en determinadas mediciones e información y comprometernos a actuar sobre ellas cuando los resultados no sean los esperados. Medir por medir genera ruido, consume energías y evita centrarse en lo importante.
Analicemos, pues, los principales pasos, para comprender cómo estos números se pueden traducir en una optimización de los ingresos y una mejora de la competitividad. El objetivo final radica en que nos ayuden verdaderamente a optimizar nuestros negocios.
¿Qué procesos se deben medir?
Es primordial tener claros los procesos a analizar para organizarlos y clasificarlos, estableciendo a continuación los objetivos a corto y largo plazo. A este respecto, podemos tener indicadores económicos –ingresos, gastos, beneficios…–, financieros –rentabilidad, liquidez…–, de producción –productividad, eficiencia, materiales usados…–, de calidad –porcentaje de defectos, nivel de calidad, interrupciones forzadas…–, de cliente –satisfacción, número de reclamaciones, nuevos clientes…–, etc.
Muchas veces si se adoptan KPI de otros negocios no funcionan con el mismo rendimiento en el nuestro. Por ello, resulta fundamental una visión objetiva, evaluar imparcialmente el estado actual de la empresa. Una mirada externa (consultor) permitirá determinar qué KPI serán útiles en cada empresa.
Antes de malgastar tiempo evaluando qué medir hay que recapacitar sobre si se puede actuar sobre ello. Por ejemplo, ratios como “ventas por metro cuadrado” o “ventas por empleado” no permiten intervención, sólo podríamos incrementar ventas, reducir empleados o disminuir metros cuadrados. Sin que estas ratios dejen de ser relevantes, quizás no sean los mejores indicadores en el día a día.
Para evaluar los resultados de un indicador debemos poder compararlo con un valor preestablecido de referencia, generalmente los existentes estándar en el mercado. Comparar nuestros KPI con las referencias del sector nos forzará a fijarnos dónde estamos y dónde deberíamos estar, en relación a los mejores y más eficientes talleres. Tenemos que conocer cuáles son dichas referencias.
Objetivos a corto y largo plazo
El punto de partida será examinar de qué datos disponemos para evaluar honestamente nuestro rendimiento actual, con una dosis de realidad.
Lo siguiente será analizar qué hay detrás de los números. Por ejemplo, una productividad u ocupación baja en el corto plazo estará influida por factores como carga de trabajo y/o absentismo; si bien, en el largo plazo puede denotar problemas estructurales: falta de experiencia o de formación de los operarios, distribución inadecuada de instalaciones, ausencia de procedimientos estándar de trabajo sólidos…
Una vez comprendidos los números, habrá que determinar, de forma honesta, el porqué de las deficiencias, así como los objetivos de rendimiento a establecer en el corto plazo. Nada hay más desalentador que fijar unos objetivos inalcanzables. Por ejemplo, para movilizar al equipo de pintura puede no ser buena referencia comentarles que nuestro margen bruto en materiales de pintura es bajo. Sin embargo, sí lo es anunciarles el coste de materiales por hora trabajada (proporcionándoles, también, la información sobre las horas de intervención por orden de reparación u OR).
El siguiente paso será diseñar el camino a seguir, estableciendo objetivos a largo plazo para los KPI, que aportarán una visión general de la estrategia, y una meta para trabajar en ella. Estos planes se centrarán en eliminar ineficiencias y aumentar el rendimiento, para generar mayores ingresos en el taller.
Todo KPI debe estar referenciado con la periodicidad a medir (diariamente, semanalmente, mensualmente…), qué departamento o persona es responsable del proceso que se está midiendo y qué destinatarios tendrá; es decir, quién va a recibir y revisar los datos. No parece lógico gastar tiempo y recursos en recoger datos para que, posteriormente, se desconozca quién asume la toma de decisiones ante un problema.
La transparencia de los datos es un factor de éxito; por tanto, deben compartirse los objetivos de tus indicadores KPI con el equipo, revisarlos en un entorno abierto y honesto, promover la retroalimentación y actuar en consecuencia. ¡El éxito no se crea sólo!
Revisa el proceso, mantenlo y hazlo crecer
Los negocios son complejos y el crecimiento, desafiante. Las empresas a menudo están impregnadas de la cultura de la gratificación inmediata. Los indicadores a largo plazo, con más frecuencia de la deseada, pueden dejarse un poco de lado, en favor de arreglos sobre los indicadores a corto plazo. Esto nos conduce a beneficios inmediatos, pero también cuán fácil es retroceder hacia los viejos comportamientos ineficientes, una vez dados unos pasos positivos hacia adelante.
La parte fácil es la medición y corrección inmediata; sin embargo, se puede caer en el peligro de perder interés los meses siguientes y retroceder hacia los viejos hábitos. Por ello, necesitamos evaluar continuamente nuestro rendimiento a intervalos regulares. Los informes periódicos permiten arraigar los proyectos e influir en los números. Particularmente, recomiendo convocar reuniones regulares, que cumplirán con dos objetivos: dar la oportunidad de celebrar el éxito (eso ya resulta valioso por sí mismo, el positivismo genera éxito); y proporcionar el foro para discutir sobre los proyectos existentes detrás de los números y evaluar cómo contribuyen al resultado final.
A pesar de la importancia de los KPI, existen dos problemas potenciales:
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- Cuando las empresas comprenden la importancia de los KPI es habitual que empiecen a medir absolutamente todo. Esto dará lugar a mucha paja y a una “sobrecarga de datos”.
- Falta de monitorización. No es bueno decidir qué KPI controlar y medirlo una sola vez. Se trata de un proceso continuo de monitorizar dicho KPI, para ayudar a identificar tendencias y determinar si estamos en el camino o no de alcanzar nuestras metas.
El “viaje” de los KPI realmente beneficioso es a largo plazo y de forma permanente. Es construir éxito sobre éxito (incluso los pequeños) como estándar de nuestro negocio.
En definitiva, que todos asumamos nuestra responsabilidad personal con los KPI es fundamental para instituirlos como una parte clave de nuestra operativa, que beneficiará a nuestro balance final. Los KPI son una herramienta vital para todos los negocios, con independencia de su tamaño.
